後継者候補である社員は、事業承継に前向きではあったものの、会社の財務内容や損益状況については、当然ながら一切知らされてはいませんでした。また社員後継者は、従業員としては優秀ではあるものの、経営者として最低限保持すべきマインドや考え方、知識等については不十分でした。
コンサルタントは、社長の了解を得たうえで、会社の決算書を社員後継者に見てもらい、自分が承継しようとしている会社の現状を数値面から把握してもらいました。あわせて次の切り口で数か月間に渡り後継者教育を実施しました。
＜教育①知識面＞決算書の見方や資金繰り管理、損益分岐点分析、金融機関取引の基本、労働法規や会社法務の基礎など、経営者が知っておくべき知識面の教育
＜教育②戦略思考面＞ゼロベース思考や仮説思考、成果をあげるため思考・行動特性、リーダーシップ概念など、経営者が保持すべき戦略的思考方法の教育
＜教育③フレームワーク＞ＳＷＯＴ分析や3C分析、４Ｐ分析など、事業の現状把握や戦略立案のためのフレームワークの活用

以上のような後継者教育を通し、社員後継者に、知識面や思考面の技量が上昇したことで、当初は漠然と抽象的にしか捉えられていなかった事業承継について、次期社長として経営を引き継ぐことの本当の意味が理解できるようになったようでした。社員後継者に事業承継に対する（＝次期社長としての）決意・覚悟が確立できてきたことをコンサルタントも強く感じられるようになりました。

承継会社の株主は社長であり、社長には娘が２名いました。娘２名とも承継会社とは無関係な専業主婦であり、事業承継には無関心でした。一方、承継会社の業績は好調であったため、株式価値を試算したところ、株価は1.5億円程度の価値があることが判明しました。社員後継者に1.5億円で承継会社の株式を買い取る財力は当然にありません。また社長についても、次期社長こそ社員後継者に譲りたいものの、将来的には娘の子供（孫）が事業を承継する可能性にも期待していました。
このためコンサルタントは、司法書士資格を持つ他の中小企業診断士に相談し、会社の経営権（議決権）のみを社員後継者に信託する特殊な民事信託を組成することを提案しました。この信託により、株式処分権や将来の経営権（議決権）は社長一族に残しつつ、社員後継者が経営者である期間だけ経営権（議決権）を付与することが可能となりました。
また会社には銀行からの借入金が2億円あり、すべて社長が連帯保証しています。社員後継者に事業承継すると、社員後継者に連帯保証の要請があることが想定されていました。そこでコンサルタントは「経営者保証に関するガイドライン」を社長に説明するとともに、承継会社で問題となりそうな点が「法人と個人の分離」である点を指摘しました。その上で、社長が会社に無償貸与していた本社不動産について適正賃料を設定するとともに、会社・社長間の金銭貸借についても一定のルールを設け金利の授受も開始しました。また社員後継者を取締役に加え、取締役会を毎月開催することとし、会社経営の透明性を高めました。この結果、メイン行からは業績面で著しい悪化がなければ、事業承継を機に連帯保証を解除する方向性で検討を進める見解を受けるに至りました。

社長から社員後継者への経営理念の承継は概ね進んでいたものの、後継者による次代の価値創造が不十分だと感じられました。そこでコンサルタントは、社員後継者に対し、自身が社長に就任した後の幹部社員と目している従業員を数名選定することと、これまでの後継者教育で修得した知識や思考方法を活用して、選定メンバーと一緒に事業計画を策定することを提案しました。社長からも本提案について賛意を得たことから、社員後継者をリーダー、コンサルタントはアドバイザー、総勢5名で2カ月間のプロジェクトとして事業計画の策定を開始しました。
コンサルタントはこの事業計画の策定にあたり、事業承継に係る計画や行動計画も盛り込むことを提案しました。メンバー全員が2カ月間、精力的に取り組んだ結果、価値創造プランと具体的な事業承継プランの両方を盛り込んだ事業計画が完成しました。